Positiivinen psykologia

Tiede hyvinvoinnin taustalla

Tag Archives: positiivinen organisaatio


by 1 kommentti

Kunnianhimoinen, tuloksellinen ja onnellinen, mahdoton yhtälö?

Ihailemme kunnianhimoa: etsimme organisaatioihin ihmisiä, joilla on halua menestyä ja tehdä parhaansa. Kunnianhimoiset ihmiset ovat sinnikkäitä, eivät luovuta, he asettavat tavoitteensa korkealle ja tekevät kaikkensa saavuttaakseen ne.

Kunnianhimolla on myös joskus hintansa. Muutamia vuosia sitten sain itsekin tästä hyvän muistutuksen. Olin valmentamassa ison yrityksen johtoryhmää ja olimme työstämässä organisaatioon uutta strategiaa ja kirkastamassa seuraavan kolmen vuoden tavoitteita. Olin antanut valmistautumisohjeeksi johtoryhmäläisille käydä kotijoukkojensa kanssa läpi yrityksen uusia tulevaisuussuunnitelmia; organisaation viiden vuoden visiota, tavoitteita ja arvoja.

Aloittaessamme strategian läpikäyntiä, yksi organisaation johtoryhmäläisistä purskahti itkuun. Hän kuvaili kotonaan läpikäymäänsä keskustelua: hänen vaimonsa mielestä yrityksessä oli jo pitkään juhlapuheissa puhuttu läsnäolosta, tasapainosta ja perheen merkityksestä. Siis nimenomaan puhuttu. Vaimo oli ladannut täydeltä laidalta itse kokemaansa todellisuutta: hänen sanojensa mukaan yrityksessä asetettiin jatkuvasti niin kovia taloudellisia päämääriä ja tavoitteita, että he olivat kadottaneet sen mikä elämässä on arvokasta ja merkityksellistä. Tämä johtoryhmäläinen kertoi, ettei hänen vaimonsa halua lapsia hänen kanssaan: hän ei halua olla yksinhuoltajana lapselle, jonka isän ajatukset ovat koko ajan työssä. Vaimo oli kyllästynyt toteamukseen, että ’kyllä tässä muutaman kuukauden päästä sitten helpottaa, kun saamme sen ja sen kaupan ja sen ja sen projektin päätökseen’. Tuota muutamaa kuukauden päästä tapahtuvaa helpotusta hän oli odottanut jo lähes kymmenen vuotta. Tälle johtoryhmäläiselle mikään ei ollut tärkeämpää elämässä kuin saada omia lapsia. Vuosien varrella aika oli juossut, ja hän oli jättänyt lasten hankkimisen organisaation kannalta ’sopivaan’ saumaan. Hän oli odottanut sitä oikeaa hetkeä jo vuosia.

Onko onnellisuus ja tuloksenteko samaan aikaan mahdollista?

Yrityksen johtajan taloudelliseen tulokseen perustuva kunnianhimo oli vuosien saatossa ohjannut johtamaansa organisaatiota suorituskeskeisyyteen – suorittamisen oravanpyörään, jossa vain taloudellisella tuloksella oli merkitystä. Sellaiseen pyörään, jossa asetettiin aina vain kovempia ja kovempia taloudellisia tavoitteita. Hänen kunnianhimonsa oli muuttunut yhteisölliseksi suorittamiseksi, jossa kauniit puheet elämän tasapainosta jäivät paperille.

Moni yritys etsii suorittamisen oravanpyörässä juoksemiseen isompia lenkkareita. Ne eivät kuitenkaan ratkaise mitään. Tarvitaan uutta ajattelua. Merkitykselliseen työelämään ja terveeseen kunnianhimoon kuuluu elämän ja perheen tasapainon huomioonottaminen. Suomen parhaissa yrityksissä (Great Place to Work mittauksen TOP 10 yritykset) osataan johtaa samaan aikaan onnellisuutta ja taloudellista tulosta. Niissä juhlapuheet on viety käytäntöön. Voisiko taloudellinen voitto ja organisaatioiden menestys olla sittenkin seuraus työtyytyväisyydestä ja työntekijöiden perheille tuotetusta merkityksellisyydestä ja onnellisuudesta?

Osaatko johtaa omaa kunnianhimoasi?

Johtajat ovat yleensä erittäin kunnianhimoisia. Kunnianhimo on tarttuvaa. Tavoitteelliset esimiehet saavat yleensä muut mukaan. Kunnianhimoa on monenlaista. On kunnianhimoa joka edesauttaa merkityksellistä elämää, on myös kunnianhimoa joka kaventaa elämäämme.
Kumpaa kunnian HIMOA sinä omaat ja johdat?

MUISTA:
Välillä on hyvä pysähtyä ja tarkastella omaa ja perheen elämää ja tehdä onnellisuuden ja hyvinvoinnin tilinpäätös. Ota koko perhe mukaan avoimeen dialogiin yhteisistä tulevaisuuden toiveista ja tavoitteista.


by Jätä kommentti

Johtajien ja esimiesten mielenmallit johtavat mikromanageeraamiseen

Viime vuosien aikana olen saanut olla mukana useissa suomalaisten yritysten 360-arviointiprosesseissa. 360-arvioinnissa käsitellään johtajien kykyä hoitaa esimiestyötä ympäri organisaatiota tulleen palautteen avulla. Monen suomalaisen johtajan ja esimiehen vahvuutena on kova suoriutumis- ja laatutaso. Kunnianhimon lisäksi tämä suoriutumisen taso on yleensä perusteena sille, miksi nämä ihmiset ovat päätyneet johtavaan asemaan. Harmillisen usein tämä vahvuus on kuitenkin samaan aikaan organisaation näkökulmasta heikkous, ja se aiheuttaa esimiestyöhön arjen haasteita.

Yllättävän monen johtajan taustalta löytyy piilevä perfektionismipeikko ja mielen maksimaattori. Kova laatutaso on mennyt yli, mikään laatu ei tunnu riittävän. Tyypillistä on, että näille johtajille tulee palautetta huonoista delegointitaidoista ja siitä, ettei heillä ole aikaa tärkeimmille asioille. He keskittyvät liikaa ”mikromanageeraamiseen”. Usein nämä osaajat ovat yrittäneet kehittää delegointitaitojaan jo vuosia ilman onnistumista. He eivät ole kuitenkaan oivaltaneet delegointia vastustavaa mielenmallia, kilpailevaa sitoumusta oman ajattelun ja toiminnan taustalla.

Yleisimmin taustalla on halu pitää kiinni kovasta laatutasosta ja luottamuspula sen suhteen, että johdettavat tekisivät hommat yhtä laadukkaasti. Tämä johtaa siihen, että otetaan aikaa strategisesta työstä ja tehdään johdettavien hommia ja liian detaljitason asioita itse.

Toinen hyvin yleinen mielenmalliongelma delegoinnin estävänä tekijänä on kärsimättömyys ja malttamattomuus ”valmentaa” muita tehtävien toteuttamiseen. Vaikka Suomessa on vallalla valmentavan johtamisen kulttuurin kehittäminen johtajuudessa, niin hienot ajatukset jäävät usein siirtymättä käytäntöön. Johtajat kokevat, että asioiden ”selittäminen” , asioihin perehdyttäminen ja johdettavien valmentaminen on aikaa vievää. Helpommin tehdään nuo tehtävät ”nopeammin vähemmällä energialla ” itse. Tämä kuitenkin aiheuttaa hartioille useita pieniä mikromanageerausapinoita, jotka tukkivat myös kalenterin, ja vähentävät aikaa pois strategisesta päätöksenteosta. Tämä taasen aiheuttaa kierteen, jossa almanakan ollessa täynnä, pidennetään päivää neljätoistatuntiseksi tai vähennetään face to face -kontakteja omien johdettavien kanssa. Tämä puolestaan johtaa tekstiviesti- ja sähköpostijohtamiseen.

Miten voisin muuttaa mielenmallejani, että minulla olisi aikaa ja malttia toimia valmentavan otteen periaatteella? Miten voisin olla esimiehenä parempi delegoija, enkä mikromanageeraaja?


by Jätä kommentti

Hyvä johtaminen ei synny geeneistä, vaan halusta olla hyvä johtaja…

Palattuani kolmetta vuotta sitten Australian turneelta, olen saanut olla mukana useissa upeissa coaching-projekteissa. Suomalaisten yritysten ja organisaatioiden kanssa on yhdessä kehitetty kukoistamista ja työnimua, optimaalisuorittamista sekä positiivista johtamista ja esimiestyötä. Positiivinen psykologia nähdään yhä useammin laajempana kuin vain ”self help -kirjallisuuden” positiivinen ajattelu. Se nähdään tutkimukseen perustuvana mahdollisuutena. Pikku hiljaa Suomeenkin on siirtymässä ymmärrys siitä, että organisaation ja yksilön menestys tulee kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista ja myönteisistä tunteista, eikä päinvastoin. Tutkimusten mukaan esimiesten hyvinvointi ja onnellisuus vaikuttavat suoraan tiimien ja organisaatioiden menestymiseen (*1). Onnettomien johtajien onnellisuuskoulun aika on tullut Suomeenkin.

Johtaminen on energiabisnestä…

Hyvä elämä ja hyvä johtaminen eivät synny johtajuusgeenistä tai persoonallisuustekijöistä, vaan esimiehen halusta olla esimies sekä kunkin tilanteen mielentilasta ja virittäytymisestä. Positiivisen psykologian tutkimukset ovat todenneet, että esimiehen oma myönteinen vire ja tunnetila vaikuttavat johdettavien energisyyteen ja sitä kautta motivaatioon (*2). Hyvä asiakas- ja esimiespalvelu lähtee omasta innostuneesta mielestä ja sen synnyttämästä myönteisestä vireestä.

Miten pidän päivittäin huolta mieleni vireydestä? Miten olen läsnä kohtaamisessa? Miten jätän myönteisen tunnetilajäljen muille ihmisille? Miten voin valmentaa omaa mieltäni?

Viitteet: (*1) Achor, Shawn. 2010. The Happiness Advantage. (*2) Cameron, 2008, Positive Leadership.


by Jätä kommentti

Johtajien iso ego latistaa toimintaa…

Itsemääräytymisteoria (self-determination theory; *1) on yksi ydinkäsitteistä positiivisessa psykologiassa.  Se auttaa hahmottamaan, mikä saa ihmiset kukoistamaan työssään ja arkielämässään (*2). Sen mukaan yksilöä ei aja eteenpäin ulkoiset motivaatiotekijät, kuten palkkiot ja raha, vaan sisäiset motivaatiotekijät, kuten työn haasteellisuus ja tarkoituksellisuus, autonomia sekä yhteenkuuluvuus. Teorian mukaan työn tulisi olla tarpeeksi haasteellista kykyihimme nähden sekä merkityksellistä. Lisäksi meidän pitäisi olla tarpeeksi autonomisia eli meidän tulisi sekä saada toteuttaa itseämme että vastata omasta työstämme. Yhteenkuuluvuudella puolestaan tarkoitetaan sitä, että koemme olevamme osa jotain porukkaa ja tiimiä (*1).

Viimeaikaiset tutkimukset nuoremman ns. X- ja Y-sukupolven motiiveista työhön liittyen ovat entisestään korostaneet työn tarkoituksellisuuden, autonomian ja yhteisöllisyyden merkitystä. Nuorilla eivät raha, palkkiot ja turvallisuus ole ykkösprioriteetteja, vaan energisoivia tekijöitä ovat työn haasteellisuus, mahdollisuus itsensä toteuttamiseen ja mahdollisuus jatkuvaan kehittymiseen. Myös työ- ja vapaa-ajan yhteensovittaminen on noussut entistä suurempaan arvoon ja tärkeäksi tekijäksi työpaikan valinnassa. Uuden sukupolven johtaminen vaatii entistä yksilöllisempää ja inhimillisempää johtamista ”massa”- ja ”bulkkijohtamisen” sijaan. Uusi sukupolvi ei siedä huonoa ja lannistavaa johtamista, vaan äänestää helpommin jaloillaan ja vaihtaa organisaatiota nopeastikin. Entisajan lojaalius työnantajaa kohtaan on vähäisempää ja kynnys vaihtaa organisaatiota on entistä matalampi.

Yksilön tavoitteiden kirkastamisen tukeminen on mielestäni tärkeimpiä esimiehen tehtäviä. Lisäksi esimieheltä vaaditaan tiimin tai organisaation YHTEISTEN päämäärien ja tavoitteiden säännöllistä kirkastamista. Omalla esimiesurallani olen ollut johtamassa sekä toimivia että kituvia tiimejä ja organisaatioita. Usein menestys on ollut sidoksissa siihen, miten hyvin olen osannut innostaa jokaisen yksilön löytämään inspiroivat yksilölliset tavoitteet. Sen lisäksi se on vaatinut johdettavien omien sekä tiimin tai organisaation yhteisten tavoitteiden yhteenviilaamista. Kun yksilön tarpeet ja motiivit kohtaavat tiimin ja organisaation tavoitteet ja päämäärät, niin positiivinen energia asioiden toteuttamiseen vie asioita kohti käytäntöä. Tavoitteiden yhteenviilaaminen ohjaa jengin ’omistamaan’ yhteiset jutut ja ottamaan vastuuta koko toiminnasta pelkkien omien toimintalinjojen ja tehtävien sijaan.

Johtajan ja esimiehen tulee ottaa vastuu säännöllisestä avoimen dialogin käymisestä omien johdettavien kanssa. Näissä keskusteluissa kaikilla tulisi olla mahdollisuus vaikuttaa yhteisiin asioihin sekä olla yhdessä luomassa jaettuja tavoitteita. Vaikka johtamisteoreetikot ovat jo vuosikymmenen ajan viestittäneet yhdessä luotavien tavoitteiden tärkeyttä ja merkitystä, törmään edelleen tilanteisiin, joissa yhteiset ja jopa yksilöiden omat työhön liittyvät tavoitteet tulevat ylhäältäpäin annettuna. Tämä viestii esimiesten puutteellisesta osaamisesta avoimeen dialogiin ja yksilöiden motivointiin liittyen.

”Älä koskaan johtajana käytä MINÄ-muotoa, vaan käytä aina ME-muotoa” Jorma Ollila

Usein johtajan tai esimiesten iso ego latistaa organisaation toimintaa. Esimiesten ego voi tarvita jatkuvaa kiillotusta ja kohotusta. Jossain organisaatioissa on jopa yhteisesti tapana sopia kuka minäkin päivänä kehuu esimiestä, jotta he saisivat hänet pysymään hyvällä tuulella. Ison egon johtajat sortuvat yleensä siihen, että he puhuvat koko ajan minä-muodossa. He jaksavat muistuttaa siitä, miten he itse ovat saavuttaneet menestystä ja miten paljon he ovat tehneet asioita organisaation menestyksen eteen.

Mielestäni hyvä esimies toimii täysin toisin päin. Hänen ei tarvitse saada kehuja, vaikka olisi saavuttanut menestystä tai keksinyt jonkin uuden jutun. Hän jouhauttaa ja kannustaa muut ’keksimään jutut’, ja antaa siitä kiitokset ja kehut tiimin ja organisaation jäsenille. Tällä tavalla lisätään yhteenkuuluvuutta ja yhdessä tekemisen meininkiä. Tämä samalla sitouttaa yksilöt sekä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen että vastuun ottamiseen yhteisistä asioista.

Miten kirkkaana minulla on omat työhöni liittyvät tavoitteet? Miten hyvin tunnen kollegoideni tavoitteita? Miten voisin auttaa muita saavuttamaan heidän tavoitteitaan? Miten voisin ottaa vastuuta yhteisten tavoitteiden kirkastamisesta? Miten voisin omalta osaltani työssäni auttaa me –hengen syntyä ja positiivista ilmapiiriä?

Lähteet:

(*1) Deci, E.L, Connell, J.E, Ryan, R.M. (1989). Self-Determination in a Work Organization.   Journal of Applied Psychology. Vol. 74, No. 4, 580-590.

(*2) Green, S. (2009). Unpublished lecture. The applied positive psychology. The University of Sydney, Sydney.

 

(*3) Gagne, M & Deci, E,L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organisational Behavior. Vol. 26, pp. 331-362

Videoklippi suositus:

Oheisesta linkistä löytyy innostava video yksilön motivaatiosta ja motivoinnista:

Nyt tekstitys myös Suomeksi!


by 2 kommenttia

Läsnäoleva kommunikointi työpaikalla

Michael Cavanagh, professorini Sydneyn yliopistosta, kiteytti organisaation menestystekijät tehokkaasti pariin lauseeseen: ”Kommunikoinnin ja vuorovaikutuksen LAATU ratkaisee ihmissuhteiden LAADUN organisaatiossa. Ihmissuhteiden LAATU puolestaan ratkaisee organisaation kilpailukyvyn ja menestyksen” (*1). Organisaatio ja tiimi ovat siis yhtä tehokkaita ja menestyksekkäitä kuin niiden yksilöiden välinen kommunikointi.

Organisaatiot kärsivät usein tulehtuneista ihmissuhteista, jotka rasittavat koko organisaation tekemistä ja estävät kukoistavan toiminnan organisaation eri tasoilla. Taustalla saattaa olla stressistä johtuneita tunteenpurkauksia, pitkäaikaisia egojen kamppailuja, vääriä kasvojen eleitä väärään aikaan tai ajattelemattomia kommentteja kollegan uusista ideoista.  Ne ovat saattaneet aiheuttaa väheksymisen ja märehtimisen kostonkierteen, joka on jatkunut jo vuosia. Nämä joskus vähäpätöisetkin syyt ovat saattaneet johtaa heikkoon ja puutteelliseen vuorovaikutukseen.

Yksi tärkeimmistä organisaation menestystekijöistä on läsnäoleva kommunikointi ja sitä kautta syntyvät positiiviset ihmissuhteet. Organisaatioiden ja tiimien vuorovaikutus koostuu jokaisesta pienestä hetkestä, jolloin toimijat ovat tekemisissä keskenään. Yleisin ongelma on, ettemme ole tietoisesti läsnä noissa tilanteissa. Kun keskustelemme kollegoiden kanssa, mietimme vielä edellistä keskusteluamme tai murehdimme jo seuraavia odottamassa olevia tehtäviä. Emme oikeasti kuule, mitä toinen kertoo, koska mielemme on liian kiireinen. Nykyajan palavereiden todellisuutta on usein se, että ihmiset ovat kyllä paikalla, mutta eivät läsnä. Palavereihin tullaan kännyköiden ja kannettavien kanssa, ja jatkuvasti ollaan netin äärellä. Aina uuden sähköpostin tullessa aukaistaan se ja samalla surffaillaan netissä ja facebookissa. Ollaan olevinaan läsnä. Tosiasia on, että moneen asiaan ei pysty keskittymään yhtä aikaa. Vaikka sähköpostin lukemista yritetään peitellä, muut aistivat läsnäolottomuuden ja huonon keskittymisen. Tämä johtaa usein ärtyneisyyteen ja negatiiviseen energiaan.

Jokainen kohtaaminen organisaatiossa kollegoiden kesken, oli se sitten lyhyt tai pidempi, synnyttää joko positiivista tai negatiivista energiaa. Läsnäoleva kommunikointi synnyttää yleensä positiivista energiaa ja auttaa ymmärtämään toisiamme ja toistemme näkökulmia. Sen avulla pystymme kehittämään vuorovaikutustamme huomattavasti sekä töissä, kotona että vapaa-ajalla. Matti Nykäsen filosofinen kannanotto organisaatioiden toimintaan osui aikoinaan naulankantaan – ”jokainen chäänssi on mahdollisuus”. Jokainen ihmisten välinen kohtaaminen on mahdollisuus uuteen läpilyöntiin. Kohtaamisemme ovat aina mahdollisuuksia arvonantoon ja positiivisen energian latautumiseen.

Positiivinen energia on avain organisaation toimivuudelle ja luovuudelle, ja se auttaa ihmisiä kukoistamaan työpaikalla nuutumisen sijasta. Läsnäoleva kommunikointi on elinehto kaikille ihmissuhteille. Se synnyttää positiivista energiaa myös kotioloissa. Aitoon, läsnäolevaan kommunikointiin keskittymällä moni parisuhde saisi uutta kipinää.

Lähteet:

(*1) Cavanagh, M. J. (2006). Coaching from a systemic perspective: A complex adaptive conversation. In D. Stober & A. M. Grant (Eds.), Evidence based coaching handbook. Hoboken, N J: John Wiley & Sons.

 (*2) Barter, J. 2009. Läsnäolo parisuhteissa. Julkaisematon luento. Sydney.


by 1 kommentti

Positiivinen ilmapiiri luo perustan optimaalisuuden johtamiselle

Johtajuudella ja johtamisella on iso merkitys työssäviihtymiselle ja siten organisaation menestykselle. Ruotsissa toteutettu tutkimus löysi vahvan yhteyden epäpätevän johtamisen ja vakavien sydäntautiriskien ja sydänkohtausten välillä (*1). Toisen tutkimuksen mukaan yli 50% ihmisistä nuutuu ja oleilee työpaikalla eikä ole sitoutunut työhönsä (*2).

Olen toiminut yli kymmenen vuotta organisaatioiden kehittämistehtävissä. Olen läheltä seurannut monien organisaatioiden epäinhimillistä, lannistavaa ja jopa nöyryyttävää johtamista. Sellainen johtajuus kuihduttaa työntekijöiden halua laittaa itsensä likoon. Usein näiden tarinoiden taustalla on pienet arkipäiväiset asiat ja niistä johtuvat ilmapiiriongelmat, jotka ovat hiljalleen kasvaneet suureksi ilkeilyksi ja takapiruiluksi ja saastuttaneet koko organisaation ilmapiirin. Joskus tuntuu hassulta, miten jopa iloisen huomenen sanominen kollegoille aamulla ja sitä kautta positiviisen vireen luominen päivään tuntuu ylitsepääsemättömältä.

Positiivisella ilmapiirillä on suuri merkitys ihmisten viihtyvyyteen, työtehoon, päätöksentekokykyyn sekä luovuuteen työpaikalla. Se on yksi tärkeimmistä tekijöistä optimaalisesti toimivassa organisaatiossa (*3). Menestyviä tiimejä tutkittaessa havaittiin, että menestyvät tiimit (high-performance teams) kokivat viisi kertaa enemmän positiivisuutta negatiivisuuteen verrattuna. Vastaavasti taas huonosti suoriutuvissa tiimeissä (low-performance teams) jäsenet kokivat kolme kertaa enemmän negatiivisuutta kuin positiivisuutta (*4). Tämä tutkimus on merkittävä osoitus ilmapiirin merkityksestä organisaatioiden menestykselle.

 

Ensin sinut sivuutetaan. Sitten sinulle nauretaan. Sitten sinua vastustetaan. Ja silloin oletkin jo voittanut. – Mahatma Gandhi: Uusien asioiden yrittämisen kaava (* 5, lainattu Himanen, 2010)

Myönteinen ilmapiiri syntyy avoimuudesta ja toistemme arvostamisesta. Yksi johtajan tärkeimpiä tehtäviä on edesauttaa arvonannon kulttuuria ja yhteisen tekemisen meiningin syntymistä organisaatioon. Menestyvälle ryhmälle, tiimille tai organisaatiolle ei ole tyypillistä pilkallinen ivanauru, työajan kyttäily, juoruilukulttuuri tai selkään puukotuksen mentaliteetti. Siihen ei kuulu pelottelu ja kiristys, vaan kannustus sekä omien että yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. Positiivinen ilmapiiri edesauttaa myös uskallusta kokeilla uutta ilman virheistä naulitsemisen pelkoa. Monet uudet luovat läpilyönnit ovat vaatineet ensin kymmeniä, satoja tai jopa tuhansia virheitä ja epäonnistumisia. Positiivinen johtaminen mahdollistaa ilmapiirin, jossa vallalla ei ole byrokraattinen pelon kulttuuri vaan mahdollisuuksien ja kokeiluiden kulttuuri.

Emme saa kuitenkaan hairahtua positiivisuuden yliarvostamiseen. Tutkimukset tukevat näkemystä, että tarvitsemme myös negatiivisuutta (*4,*6). Yksilöt, tiimit ja organisaatiot eivät voi elää jatkuvassa positiivisuuskierteessä. Positiivinen johtaminen ei siis tarkoita, ettei negatiivista asioista puhuttaisi organisaatiossa. Positiiviselle ilmapiirille on tunnusomaista, että myös negatiiviset ja arat asiat osataan kohdata inhimillisellä ja rakentavalla tavalla.

 

Avoin dialogi kehittää ilmapiiriä

Hyvä tapa positiivisen ja avoimen ilmapiirin kehittämiseen ja negatiivisuuden kohtaamiseen on käydä säännöllistä dialogia. Dialogi on kahden tai useamman ihmisen avointa vuoropuhelua, jonka tarkoituksena on laajentaa näkökulmia ja synnyttää YHTEISTÄ ymmärrystä. Se tarkoittaa yhdessä keskustelua, jossa kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa keskustelun kulkuun ja sanoa oma mielipiteensä asioista. Mielestäni yksi tärkein inhimillisen ja positiivisen johtamisen edellytys on, että kaikilla tulee olla oikeus tulla kuulluksi. Kaikilla tiimien ja organisaatioiden jäsenillä tulisi olla tunne, että heitä varten on olemassa foorumi, jossa heidän ajatuksiaan ja näkökulmiaan kuunnellaan. Se edistää luottamusta, turvallisuutta, ja yhteenkuuluvuuden tunnetta sekä estää kateellista kyräilyä ja keskinäistä kilpailua. Normaalisti tiimien ja työryhmien palavereissa ei ole aikaa rikastavalle dialogille, vaan niissä keskitytään enemmän tehtävälistojen ja työtehtävien läpikäyntiin. Jokaisen organisaation olisi hyvä luoda tapa, jossa kuukausittain olisi pyhitetty aikaa vain dialogin käymiselle ja toisilta oppimiselle.

Viitteet:

(*1) lainattu, Paha pomo sairastuttaa sydämen: tekniikka & talous: http://www.tekniikkatalous.fi/tyo/article172475.ece

(*2) Ben-Shahar, T. 2008. Positive Leadership. julkaisematon luento. Happiness & its causes seminaari. Sydney.

(*3) Mathieu, J.E. & Zajak, D.M. 1990. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organisational commitment, Psychological Bulletin, 108.

(*4) Losada, M., & Heaphy, E. (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams American Behavioural Scientist, 47(6)

(*5) Himanen, P. 2010. Kukoistuksen käsikirjoitus. WSOY.

(*6) Fredrickson, B. 2009. Positivity. Crown Publishers


by 2 kommenttia

Positiivinen psykologia johtamisessa ja organisaatioiden toiminnassa

Positiivisen psykologian tutkimusten mukaan elämäänsä tyytyväiset, psykologisesti hyvinvoivat ihmiset ovat sekä tehokkaampia, vastuuntuntoisempia että menestyvämpiä työssään. No, mitä organisaatiot siitä hyötyvät? Fyysisesti ja psyykkisesti hyvinvoivilla ihmisillä on vähemmän sairauspoissaoloja, he ovat luovempia omassa työssään, asiakastyytyväisyys on heidän kohdallaan parempi ja heillä on keskimääräistä vähemmän työpaikan vaihtoja (*1). Kuulostaa win-win -tilanteelta ja hyvin järkevältä.

Positiivisen johtamisen ydinajatus on keskittyä siihen, mikä yksilön, tiimin ja organisaation tasolla toimii ja tuottaa hyvää tulosta. Se perustuu organisaation osaajien lahjakkuuksien ja vahvuuksien vahvistamiseen heikkouksien sijasta (*2). Usein organisaation kehitysseminaareissa yhdellä lauseella mietitään, mikä meillä toimii ja sen jälkeen yritämme syventyä lopun kehityspäivän ajan heikkouksiimme. Tällainen toiminta voi johtaa porukan turhautumiseen sekä negatiivisuuden lisääntymiseen ja innottomuuteen.Harva meistä innostuu puutteistamme.

Olen sortunut monesti tähän ajatusmalliin esimiestyössäni ja organisaatioiden kehittämisessä. Olen fokusoinut liikaa heikkouksiin ja niiden armottomaan kehittämiseen. Ihmettelin usein, miksi porukka ei syty kehittämispäiviin. Luulin, että päivä pois arkiympäristöstä ja arjen touhuamisesta lataisi energiapakkeja, mutta usein kävikin päinvastoin. Seuraavana päivänä tupa oli yleensä täynnä nuutuneita ihmisiä, jotka innottomina yrittivät fokusoida heikkouksiinsa.

Miksi emme voisi keskittyä siihen, missä olemme hyviä ja vahvoja, ja vahvistaisi vahvuuksia entisestään? Positiivisen johtamisen asiantuntijan Kim Cameronin (2008) mukaan tämä parantaa tuottavuutta ja synnyttää positiivista energiaa koko organisaation sisällä (*2).

On hyvä tiedostaa, ettei positiivinen johtajuus tarkoita pelkästään ääripositiivisuutta, happy family -meininkiä ja jatkuvia hurraa-huutoja. Mielestäni organisaatioissa pitäisi pyrkiä sallivuuden ja inhimillisyyden ymmärryksen kulttuuriin. Tällä tarkoitan sitä, että ihmisten olisi mahdollisuus positiivisten tunteiden lisäksi näyttää myös negatiivisia tunteita ilman peittelyä. Joskus tuntuu, että positiivisuus menee liian pitkälle ja ihmiset yrittävät ylläpitää hymyään hampaat irvessä. Ihmisten ja organisaatioiden toimintaan kuuluu myös negatiivisuus, epäonnistumiset ja huonommat paivat. Hyvään johtajuuteen kuuluu epäonnistumisten kohtaaminen inhimillisellä tavalla ilman nöyryyttämistä ja julkisen häpeän aiheuttamista. Se on tilan antamista ja joustamista esimiesten ja kollegoiden puolelta tarvittaessa, mutta myös omien tunteiden johtamista ja purkausten hillintää.

 

Lähteet:

 (*1) Ben-Shahar, T. 2008. Positive Leadership. julkaisematon luento. Happiness & its causes seminaari. Sydney.

(*2) Cameron, K. 2008. Positive Leadership. Berret-Koehler Publishers.


by 5 kommenttia

Peak Performance ja huippusuorituksen ylläpitäminen…

Olen viime aikoina syventynyt Peak Performance -käsitteeseen, jolla tarkoitetaan yksilön optimaalisen suorittamisen saavuttamista ja ylläpitämistä. Optimaalisella tasolla tarkoitan sellaista työn tekemisen suorittamista, joka sujuu tehokkaasti ilman hampaiden kiristämistä ja jatkuvaa äärimmäisyyteen virittäytymistä. Se tarkoittaa suorittamisen tasoa, jolla työn tekeminen tuntuu antoisalta ja tasapainoiselta. Seuraavissa kirjoituksissani pohdin, miten omaa suorittamisen tasoa voi ylläpitää ja miten optimaalista suorittamistaan voi kehittää mentaalisen valmentamisen (mental skills training) avulla.

 Elämme haasteellista uutta työelämän ajanjaksoa. Teknologian kehittyminen ja työkentän kompleksisuus ovat johtaneet uudenlaiseen työmalliin, jossa työtä ja vapaa-aikaa ei ole enää helppo erottaa –  ainakaan mielessämme ja ajatuksissamme. Voimme olla fyysisesti vapaa-ajalla, mutta mieli painii silti työasioiden parissa. Haasteena on sisäinen höpöttäjämme, joka ei anna meille rauhaa keskeneräisistä työtehtävistä. Tarvitsemme yhä enemmän taitoa johtaa mieltämme keskeneräisyyden hyväksymiseen ja työasioista irti päästämiseen. Se vaatii oman mielen valmentamista. Jatkuva työasioiden pohtiminen saattaa johtaa pidemmällä tähtäimellä henkiseen väsymiseen ja työtehon radikaaliin madaltumiseen.

Harwardin psykologian professori Tal Ben-Shararin ydinsanoma huippusuorittamiseen liittyen on, että meidän ongelmamme eivät liity optimaalisen tason saavuttamiseen, vaan sen ylläpitoon. Ben-Sharin mukaansa työtehon heikkeneminen ja alentunut suoritustaso ei useinkaan johdu liiasta työmäärästä ja sen tuomasta stressistä vaan palautumisesta ja sen puutteesta. Haasteenamme on siis oman energiamme johtaminen. Huippu-urheiluun verraten, jos urheilija ei saa riittävästi aikaa palautua, ei hän pääse enää optimaaliseen suoritukseen. Ongelmana ei ole liiallisesta työmäärästä aiheutunut fyysinen uupuminen, vaan henkinen väsyminen. Burn-outit ja työväsymykset johtuvat usein palautumisen puutteessa.

Kyse on siis siitä, miten huolehdimme päivittäisestä, viikoittaisesta ja vuosittaisesta palautumisestamme pitääksemme työtehon yllä. No mitä uutta tässä on? Ei varmaan teorian tasolla mitään mullistavaa, mutta asian toteuttaminen käytännössä on usein haastavaa. Itsekurimme on rajallinen ja sen vuoksi tarvitsemme rutiineja, jotka pitävät huolta palautumisestamme. Ben-Shararin mukaan meidän tulisi keskittyä työn suorittamiseen vain 60 -120 minuutin jaksoina kerrallaan ja sen jälkeen pitää taukoa, esimerkiksi tehdä happihyppely tai pieni kävely, keskustella työkavereiden kanssa, juoda kuppi kahvia tai vettä, tehdä rentoutumisharjoituksia tai kuunnella musiikkia. Itse olen kokeillut tätä rytmitystä viime aikoina kirjoitusprojektien lisääntyessä ja todennut sen toimivan hyvin. Olen rutinoinut päiväni viiteen 90 minuutin jaksoon, luoden jaksojen väliin palautumisrutiineja. Ekan jakson jälkeen pidän teetauon, toisen jakson jälkeen otan happihyppelyn ja juon kupin kahvia, kolmas breikki pitää sisällään lounaan ja lyhyen rentoutusharjoituksen (mindfulness practise) ja neljäs breikki sisältää musiikin kuuntelua ja veden juontia. Samalla tulee huolehdittua nestetasapainosta, joka on tärkeää energiatason ylläpitämiseksi.

Pointti on siis se, että meidän tulee olla tietoisia taukojen merkityksellisyydestä ja tarpeellisuudesta ja huolehtia niiden pitämisestä. Tarvitsemme lyhyen välin taukoja (keskellä työpäivää), keskivälin taukoja (viikonloppuisin) ja pitkän ajan taukoja (vuosittainen pidempi loma) palautumiseen suorittamisemme aiheuttamasta rasituksesta. Toisena haasteena on oman mielemme valmentamisen sellaiseksi, että se hyväksyy vapaa-ajan ja antaa rauhan työhöpötyksestä.

 Miten voisit tehostaa ja tasapainottaa päivittäistä työskentelyäsi? Mikä vie tehoa työskentelystäsi? Miten voisit vähemmällä työskentelyllä saada aikaan enemmän?

Kirjavinkki Suomeksi:

Tal-Ben Sharar: Onnellisemmaksi – Merkitystä, mielihyvää ja kestävää onnea etsimässä