Positiivinen psykologia

Tiede hyvinvoinnin taustalla

Tag Archives: positiivinen johtajuus


by Jätä kommentti

Johtajien ja esimiesten mielenmallit johtavat mikromanageeraamiseen

Viime vuosien aikana olen saanut olla mukana useissa suomalaisten yritysten 360-arviointiprosesseissa. 360-arvioinnissa käsitellään johtajien kykyä hoitaa esimiestyötä ympäri organisaatiota tulleen palautteen avulla. Monen suomalaisen johtajan ja esimiehen vahvuutena on kova suoriutumis- ja laatutaso. Kunnianhimon lisäksi tämä suoriutumisen taso on yleensä perusteena sille, miksi nämä ihmiset ovat päätyneet johtavaan asemaan. Harmillisen usein tämä vahvuus on kuitenkin samaan aikaan organisaation näkökulmasta heikkous, ja se aiheuttaa esimiestyöhön arjen haasteita.

Yllättävän monen johtajan taustalta löytyy piilevä perfektionismipeikko ja mielen maksimaattori. Kova laatutaso on mennyt yli, mikään laatu ei tunnu riittävän. Tyypillistä on, että näille johtajille tulee palautetta huonoista delegointitaidoista ja siitä, ettei heillä ole aikaa tärkeimmille asioille. He keskittyvät liikaa ”mikromanageeraamiseen”. Usein nämä osaajat ovat yrittäneet kehittää delegointitaitojaan jo vuosia ilman onnistumista. He eivät ole kuitenkaan oivaltaneet delegointia vastustavaa mielenmallia, kilpailevaa sitoumusta oman ajattelun ja toiminnan taustalla.

Yleisimmin taustalla on halu pitää kiinni kovasta laatutasosta ja luottamuspula sen suhteen, että johdettavat tekisivät hommat yhtä laadukkaasti. Tämä johtaa siihen, että otetaan aikaa strategisesta työstä ja tehdään johdettavien hommia ja liian detaljitason asioita itse.

Toinen hyvin yleinen mielenmalliongelma delegoinnin estävänä tekijänä on kärsimättömyys ja malttamattomuus ”valmentaa” muita tehtävien toteuttamiseen. Vaikka Suomessa on vallalla valmentavan johtamisen kulttuurin kehittäminen johtajuudessa, niin hienot ajatukset jäävät usein siirtymättä käytäntöön. Johtajat kokevat, että asioiden ”selittäminen” , asioihin perehdyttäminen ja johdettavien valmentaminen on aikaa vievää. Helpommin tehdään nuo tehtävät ”nopeammin vähemmällä energialla ” itse. Tämä kuitenkin aiheuttaa hartioille useita pieniä mikromanageerausapinoita, jotka tukkivat myös kalenterin, ja vähentävät aikaa pois strategisesta päätöksenteosta. Tämä taasen aiheuttaa kierteen, jossa almanakan ollessa täynnä, pidennetään päivää neljätoistatuntiseksi tai vähennetään face to face -kontakteja omien johdettavien kanssa. Tämä puolestaan johtaa tekstiviesti- ja sähköpostijohtamiseen.

Miten voisin muuttaa mielenmallejani, että minulla olisi aikaa ja malttia toimia valmentavan otteen periaatteella? Miten voisin olla esimiehenä parempi delegoija, enkä mikromanageeraaja?


by Jätä kommentti

Johtajien iso ego latistaa toimintaa…

Itsemääräytymisteoria (self-determination theory; *1) on yksi ydinkäsitteistä positiivisessa psykologiassa.  Se auttaa hahmottamaan, mikä saa ihmiset kukoistamaan työssään ja arkielämässään (*2). Sen mukaan yksilöä ei aja eteenpäin ulkoiset motivaatiotekijät, kuten palkkiot ja raha, vaan sisäiset motivaatiotekijät, kuten työn haasteellisuus ja tarkoituksellisuus, autonomia sekä yhteenkuuluvuus. Teorian mukaan työn tulisi olla tarpeeksi haasteellista kykyihimme nähden sekä merkityksellistä. Lisäksi meidän pitäisi olla tarpeeksi autonomisia eli meidän tulisi sekä saada toteuttaa itseämme että vastata omasta työstämme. Yhteenkuuluvuudella puolestaan tarkoitetaan sitä, että koemme olevamme osa jotain porukkaa ja tiimiä (*1).

Viimeaikaiset tutkimukset nuoremman ns. X- ja Y-sukupolven motiiveista työhön liittyen ovat entisestään korostaneet työn tarkoituksellisuuden, autonomian ja yhteisöllisyyden merkitystä. Nuorilla eivät raha, palkkiot ja turvallisuus ole ykkösprioriteetteja, vaan energisoivia tekijöitä ovat työn haasteellisuus, mahdollisuus itsensä toteuttamiseen ja mahdollisuus jatkuvaan kehittymiseen. Myös työ- ja vapaa-ajan yhteensovittaminen on noussut entistä suurempaan arvoon ja tärkeäksi tekijäksi työpaikan valinnassa. Uuden sukupolven johtaminen vaatii entistä yksilöllisempää ja inhimillisempää johtamista ”massa”- ja ”bulkkijohtamisen” sijaan. Uusi sukupolvi ei siedä huonoa ja lannistavaa johtamista, vaan äänestää helpommin jaloillaan ja vaihtaa organisaatiota nopeastikin. Entisajan lojaalius työnantajaa kohtaan on vähäisempää ja kynnys vaihtaa organisaatiota on entistä matalampi.

Yksilön tavoitteiden kirkastamisen tukeminen on mielestäni tärkeimpiä esimiehen tehtäviä. Lisäksi esimieheltä vaaditaan tiimin tai organisaation YHTEISTEN päämäärien ja tavoitteiden säännöllistä kirkastamista. Omalla esimiesurallani olen ollut johtamassa sekä toimivia että kituvia tiimejä ja organisaatioita. Usein menestys on ollut sidoksissa siihen, miten hyvin olen osannut innostaa jokaisen yksilön löytämään inspiroivat yksilölliset tavoitteet. Sen lisäksi se on vaatinut johdettavien omien sekä tiimin tai organisaation yhteisten tavoitteiden yhteenviilaamista. Kun yksilön tarpeet ja motiivit kohtaavat tiimin ja organisaation tavoitteet ja päämäärät, niin positiivinen energia asioiden toteuttamiseen vie asioita kohti käytäntöä. Tavoitteiden yhteenviilaaminen ohjaa jengin ’omistamaan’ yhteiset jutut ja ottamaan vastuuta koko toiminnasta pelkkien omien toimintalinjojen ja tehtävien sijaan.

Johtajan ja esimiehen tulee ottaa vastuu säännöllisestä avoimen dialogin käymisestä omien johdettavien kanssa. Näissä keskusteluissa kaikilla tulisi olla mahdollisuus vaikuttaa yhteisiin asioihin sekä olla yhdessä luomassa jaettuja tavoitteita. Vaikka johtamisteoreetikot ovat jo vuosikymmenen ajan viestittäneet yhdessä luotavien tavoitteiden tärkeyttä ja merkitystä, törmään edelleen tilanteisiin, joissa yhteiset ja jopa yksilöiden omat työhön liittyvät tavoitteet tulevat ylhäältäpäin annettuna. Tämä viestii esimiesten puutteellisesta osaamisesta avoimeen dialogiin ja yksilöiden motivointiin liittyen.

”Älä koskaan johtajana käytä MINÄ-muotoa, vaan käytä aina ME-muotoa” Jorma Ollila

Usein johtajan tai esimiesten iso ego latistaa organisaation toimintaa. Esimiesten ego voi tarvita jatkuvaa kiillotusta ja kohotusta. Jossain organisaatioissa on jopa yhteisesti tapana sopia kuka minäkin päivänä kehuu esimiestä, jotta he saisivat hänet pysymään hyvällä tuulella. Ison egon johtajat sortuvat yleensä siihen, että he puhuvat koko ajan minä-muodossa. He jaksavat muistuttaa siitä, miten he itse ovat saavuttaneet menestystä ja miten paljon he ovat tehneet asioita organisaation menestyksen eteen.

Mielestäni hyvä esimies toimii täysin toisin päin. Hänen ei tarvitse saada kehuja, vaikka olisi saavuttanut menestystä tai keksinyt jonkin uuden jutun. Hän jouhauttaa ja kannustaa muut ’keksimään jutut’, ja antaa siitä kiitokset ja kehut tiimin ja organisaation jäsenille. Tällä tavalla lisätään yhteenkuuluvuutta ja yhdessä tekemisen meininkiä. Tämä samalla sitouttaa yksilöt sekä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen että vastuun ottamiseen yhteisistä asioista.

Miten kirkkaana minulla on omat työhöni liittyvät tavoitteet? Miten hyvin tunnen kollegoideni tavoitteita? Miten voisin auttaa muita saavuttamaan heidän tavoitteitaan? Miten voisin ottaa vastuuta yhteisten tavoitteiden kirkastamisesta? Miten voisin omalta osaltani työssäni auttaa me –hengen syntyä ja positiivista ilmapiiriä?

Lähteet:

(*1) Deci, E.L, Connell, J.E, Ryan, R.M. (1989). Self-Determination in a Work Organization.   Journal of Applied Psychology. Vol. 74, No. 4, 580-590.

(*2) Green, S. (2009). Unpublished lecture. The applied positive psychology. The University of Sydney, Sydney.

 

(*3) Gagne, M & Deci, E,L. (2005). Self-determination theory and work motivation. Journal of Organisational Behavior. Vol. 26, pp. 331-362

Videoklippi suositus:

Oheisesta linkistä löytyy innostava video yksilön motivaatiosta ja motivoinnista:

Nyt tekstitys myös Suomeksi!


by 2 kommenttia

Läsnäoleva kommunikointi työpaikalla

Michael Cavanagh, professorini Sydneyn yliopistosta, kiteytti organisaation menestystekijät tehokkaasti pariin lauseeseen: ”Kommunikoinnin ja vuorovaikutuksen LAATU ratkaisee ihmissuhteiden LAADUN organisaatiossa. Ihmissuhteiden LAATU puolestaan ratkaisee organisaation kilpailukyvyn ja menestyksen” (*1). Organisaatio ja tiimi ovat siis yhtä tehokkaita ja menestyksekkäitä kuin niiden yksilöiden välinen kommunikointi.

Organisaatiot kärsivät usein tulehtuneista ihmissuhteista, jotka rasittavat koko organisaation tekemistä ja estävät kukoistavan toiminnan organisaation eri tasoilla. Taustalla saattaa olla stressistä johtuneita tunteenpurkauksia, pitkäaikaisia egojen kamppailuja, vääriä kasvojen eleitä väärään aikaan tai ajattelemattomia kommentteja kollegan uusista ideoista.  Ne ovat saattaneet aiheuttaa väheksymisen ja märehtimisen kostonkierteen, joka on jatkunut jo vuosia. Nämä joskus vähäpätöisetkin syyt ovat saattaneet johtaa heikkoon ja puutteelliseen vuorovaikutukseen.

Yksi tärkeimmistä organisaation menestystekijöistä on läsnäoleva kommunikointi ja sitä kautta syntyvät positiiviset ihmissuhteet. Organisaatioiden ja tiimien vuorovaikutus koostuu jokaisesta pienestä hetkestä, jolloin toimijat ovat tekemisissä keskenään. Yleisin ongelma on, ettemme ole tietoisesti läsnä noissa tilanteissa. Kun keskustelemme kollegoiden kanssa, mietimme vielä edellistä keskusteluamme tai murehdimme jo seuraavia odottamassa olevia tehtäviä. Emme oikeasti kuule, mitä toinen kertoo, koska mielemme on liian kiireinen. Nykyajan palavereiden todellisuutta on usein se, että ihmiset ovat kyllä paikalla, mutta eivät läsnä. Palavereihin tullaan kännyköiden ja kannettavien kanssa, ja jatkuvasti ollaan netin äärellä. Aina uuden sähköpostin tullessa aukaistaan se ja samalla surffaillaan netissä ja facebookissa. Ollaan olevinaan läsnä. Tosiasia on, että moneen asiaan ei pysty keskittymään yhtä aikaa. Vaikka sähköpostin lukemista yritetään peitellä, muut aistivat läsnäolottomuuden ja huonon keskittymisen. Tämä johtaa usein ärtyneisyyteen ja negatiiviseen energiaan.

Jokainen kohtaaminen organisaatiossa kollegoiden kesken, oli se sitten lyhyt tai pidempi, synnyttää joko positiivista tai negatiivista energiaa. Läsnäoleva kommunikointi synnyttää yleensä positiivista energiaa ja auttaa ymmärtämään toisiamme ja toistemme näkökulmia. Sen avulla pystymme kehittämään vuorovaikutustamme huomattavasti sekä töissä, kotona että vapaa-ajalla. Matti Nykäsen filosofinen kannanotto organisaatioiden toimintaan osui aikoinaan naulankantaan – ”jokainen chäänssi on mahdollisuus”. Jokainen ihmisten välinen kohtaaminen on mahdollisuus uuteen läpilyöntiin. Kohtaamisemme ovat aina mahdollisuuksia arvonantoon ja positiivisen energian latautumiseen.

Positiivinen energia on avain organisaation toimivuudelle ja luovuudelle, ja se auttaa ihmisiä kukoistamaan työpaikalla nuutumisen sijasta. Läsnäoleva kommunikointi on elinehto kaikille ihmissuhteille. Se synnyttää positiivista energiaa myös kotioloissa. Aitoon, läsnäolevaan kommunikointiin keskittymällä moni parisuhde saisi uutta kipinää.

Lähteet:

(*1) Cavanagh, M. J. (2006). Coaching from a systemic perspective: A complex adaptive conversation. In D. Stober & A. M. Grant (Eds.), Evidence based coaching handbook. Hoboken, N J: John Wiley & Sons.

 (*2) Barter, J. 2009. Läsnäolo parisuhteissa. Julkaisematon luento. Sydney.


by 1 kommentti

Positiivinen ilmapiiri luo perustan optimaalisuuden johtamiselle

Johtajuudella ja johtamisella on iso merkitys työssäviihtymiselle ja siten organisaation menestykselle. Ruotsissa toteutettu tutkimus löysi vahvan yhteyden epäpätevän johtamisen ja vakavien sydäntautiriskien ja sydänkohtausten välillä (*1). Toisen tutkimuksen mukaan yli 50% ihmisistä nuutuu ja oleilee työpaikalla eikä ole sitoutunut työhönsä (*2).

Olen toiminut yli kymmenen vuotta organisaatioiden kehittämistehtävissä. Olen läheltä seurannut monien organisaatioiden epäinhimillistä, lannistavaa ja jopa nöyryyttävää johtamista. Sellainen johtajuus kuihduttaa työntekijöiden halua laittaa itsensä likoon. Usein näiden tarinoiden taustalla on pienet arkipäiväiset asiat ja niistä johtuvat ilmapiiriongelmat, jotka ovat hiljalleen kasvaneet suureksi ilkeilyksi ja takapiruiluksi ja saastuttaneet koko organisaation ilmapiirin. Joskus tuntuu hassulta, miten jopa iloisen huomenen sanominen kollegoille aamulla ja sitä kautta positiviisen vireen luominen päivään tuntuu ylitsepääsemättömältä.

Positiivisella ilmapiirillä on suuri merkitys ihmisten viihtyvyyteen, työtehoon, päätöksentekokykyyn sekä luovuuteen työpaikalla. Se on yksi tärkeimmistä tekijöistä optimaalisesti toimivassa organisaatiossa (*3). Menestyviä tiimejä tutkittaessa havaittiin, että menestyvät tiimit (high-performance teams) kokivat viisi kertaa enemmän positiivisuutta negatiivisuuteen verrattuna. Vastaavasti taas huonosti suoriutuvissa tiimeissä (low-performance teams) jäsenet kokivat kolme kertaa enemmän negatiivisuutta kuin positiivisuutta (*4). Tämä tutkimus on merkittävä osoitus ilmapiirin merkityksestä organisaatioiden menestykselle.

 

Ensin sinut sivuutetaan. Sitten sinulle nauretaan. Sitten sinua vastustetaan. Ja silloin oletkin jo voittanut. – Mahatma Gandhi: Uusien asioiden yrittämisen kaava (* 5, lainattu Himanen, 2010)

Myönteinen ilmapiiri syntyy avoimuudesta ja toistemme arvostamisesta. Yksi johtajan tärkeimpiä tehtäviä on edesauttaa arvonannon kulttuuria ja yhteisen tekemisen meiningin syntymistä organisaatioon. Menestyvälle ryhmälle, tiimille tai organisaatiolle ei ole tyypillistä pilkallinen ivanauru, työajan kyttäily, juoruilukulttuuri tai selkään puukotuksen mentaliteetti. Siihen ei kuulu pelottelu ja kiristys, vaan kannustus sekä omien että yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. Positiivinen ilmapiiri edesauttaa myös uskallusta kokeilla uutta ilman virheistä naulitsemisen pelkoa. Monet uudet luovat läpilyönnit ovat vaatineet ensin kymmeniä, satoja tai jopa tuhansia virheitä ja epäonnistumisia. Positiivinen johtaminen mahdollistaa ilmapiirin, jossa vallalla ei ole byrokraattinen pelon kulttuuri vaan mahdollisuuksien ja kokeiluiden kulttuuri.

Emme saa kuitenkaan hairahtua positiivisuuden yliarvostamiseen. Tutkimukset tukevat näkemystä, että tarvitsemme myös negatiivisuutta (*4,*6). Yksilöt, tiimit ja organisaatiot eivät voi elää jatkuvassa positiivisuuskierteessä. Positiivinen johtaminen ei siis tarkoita, ettei negatiivista asioista puhuttaisi organisaatiossa. Positiiviselle ilmapiirille on tunnusomaista, että myös negatiiviset ja arat asiat osataan kohdata inhimillisellä ja rakentavalla tavalla.

 

Avoin dialogi kehittää ilmapiiriä

Hyvä tapa positiivisen ja avoimen ilmapiirin kehittämiseen ja negatiivisuuden kohtaamiseen on käydä säännöllistä dialogia. Dialogi on kahden tai useamman ihmisen avointa vuoropuhelua, jonka tarkoituksena on laajentaa näkökulmia ja synnyttää YHTEISTÄ ymmärrystä. Se tarkoittaa yhdessä keskustelua, jossa kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa keskustelun kulkuun ja sanoa oma mielipiteensä asioista. Mielestäni yksi tärkein inhimillisen ja positiivisen johtamisen edellytys on, että kaikilla tulee olla oikeus tulla kuulluksi. Kaikilla tiimien ja organisaatioiden jäsenillä tulisi olla tunne, että heitä varten on olemassa foorumi, jossa heidän ajatuksiaan ja näkökulmiaan kuunnellaan. Se edistää luottamusta, turvallisuutta, ja yhteenkuuluvuuden tunnetta sekä estää kateellista kyräilyä ja keskinäistä kilpailua. Normaalisti tiimien ja työryhmien palavereissa ei ole aikaa rikastavalle dialogille, vaan niissä keskitytään enemmän tehtävälistojen ja työtehtävien läpikäyntiin. Jokaisen organisaation olisi hyvä luoda tapa, jossa kuukausittain olisi pyhitetty aikaa vain dialogin käymiselle ja toisilta oppimiselle.

Viitteet:

(*1) lainattu, Paha pomo sairastuttaa sydämen: tekniikka & talous: http://www.tekniikkatalous.fi/tyo/article172475.ece

(*2) Ben-Shahar, T. 2008. Positive Leadership. julkaisematon luento. Happiness & its causes seminaari. Sydney.

(*3) Mathieu, J.E. & Zajak, D.M. 1990. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organisational commitment, Psychological Bulletin, 108.

(*4) Losada, M., & Heaphy, E. (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams American Behavioural Scientist, 47(6)

(*5) Himanen, P. 2010. Kukoistuksen käsikirjoitus. WSOY.

(*6) Fredrickson, B. 2009. Positivity. Crown Publishers


by 2 kommenttia

Positiivinen psykologia johtamisessa ja organisaatioiden toiminnassa

Positiivisen psykologian tutkimusten mukaan elämäänsä tyytyväiset, psykologisesti hyvinvoivat ihmiset ovat sekä tehokkaampia, vastuuntuntoisempia että menestyvämpiä työssään. No, mitä organisaatiot siitä hyötyvät? Fyysisesti ja psyykkisesti hyvinvoivilla ihmisillä on vähemmän sairauspoissaoloja, he ovat luovempia omassa työssään, asiakastyytyväisyys on heidän kohdallaan parempi ja heillä on keskimääräistä vähemmän työpaikan vaihtoja (*1). Kuulostaa win-win -tilanteelta ja hyvin järkevältä.

Positiivisen johtamisen ydinajatus on keskittyä siihen, mikä yksilön, tiimin ja organisaation tasolla toimii ja tuottaa hyvää tulosta. Se perustuu organisaation osaajien lahjakkuuksien ja vahvuuksien vahvistamiseen heikkouksien sijasta (*2). Usein organisaation kehitysseminaareissa yhdellä lauseella mietitään, mikä meillä toimii ja sen jälkeen yritämme syventyä lopun kehityspäivän ajan heikkouksiimme. Tällainen toiminta voi johtaa porukan turhautumiseen sekä negatiivisuuden lisääntymiseen ja innottomuuteen.Harva meistä innostuu puutteistamme.

Olen sortunut monesti tähän ajatusmalliin esimiestyössäni ja organisaatioiden kehittämisessä. Olen fokusoinut liikaa heikkouksiin ja niiden armottomaan kehittämiseen. Ihmettelin usein, miksi porukka ei syty kehittämispäiviin. Luulin, että päivä pois arkiympäristöstä ja arjen touhuamisesta lataisi energiapakkeja, mutta usein kävikin päinvastoin. Seuraavana päivänä tupa oli yleensä täynnä nuutuneita ihmisiä, jotka innottomina yrittivät fokusoida heikkouksiinsa.

Miksi emme voisi keskittyä siihen, missä olemme hyviä ja vahvoja, ja vahvistaisi vahvuuksia entisestään? Positiivisen johtamisen asiantuntijan Kim Cameronin (2008) mukaan tämä parantaa tuottavuutta ja synnyttää positiivista energiaa koko organisaation sisällä (*2).

On hyvä tiedostaa, ettei positiivinen johtajuus tarkoita pelkästään ääripositiivisuutta, happy family -meininkiä ja jatkuvia hurraa-huutoja. Mielestäni organisaatioissa pitäisi pyrkiä sallivuuden ja inhimillisyyden ymmärryksen kulttuuriin. Tällä tarkoitan sitä, että ihmisten olisi mahdollisuus positiivisten tunteiden lisäksi näyttää myös negatiivisia tunteita ilman peittelyä. Joskus tuntuu, että positiivisuus menee liian pitkälle ja ihmiset yrittävät ylläpitää hymyään hampaat irvessä. Ihmisten ja organisaatioiden toimintaan kuuluu myös negatiivisuus, epäonnistumiset ja huonommat paivat. Hyvään johtajuuteen kuuluu epäonnistumisten kohtaaminen inhimillisellä tavalla ilman nöyryyttämistä ja julkisen häpeän aiheuttamista. Se on tilan antamista ja joustamista esimiesten ja kollegoiden puolelta tarvittaessa, mutta myös omien tunteiden johtamista ja purkausten hillintää.

 

Lähteet:

 (*1) Ben-Shahar, T. 2008. Positive Leadership. julkaisematon luento. Happiness & its causes seminaari. Sydney.

(*2) Cameron, K. 2008. Positive Leadership. Berret-Koehler Publishers.


by 5 kommenttia

Peak Performance ja huippusuorituksen ylläpitäminen…

Olen viime aikoina syventynyt Peak Performance -käsitteeseen, jolla tarkoitetaan yksilön optimaalisen suorittamisen saavuttamista ja ylläpitämistä. Optimaalisella tasolla tarkoitan sellaista työn tekemisen suorittamista, joka sujuu tehokkaasti ilman hampaiden kiristämistä ja jatkuvaa äärimmäisyyteen virittäytymistä. Se tarkoittaa suorittamisen tasoa, jolla työn tekeminen tuntuu antoisalta ja tasapainoiselta. Seuraavissa kirjoituksissani pohdin, miten omaa suorittamisen tasoa voi ylläpitää ja miten optimaalista suorittamistaan voi kehittää mentaalisen valmentamisen (mental skills training) avulla.

 Elämme haasteellista uutta työelämän ajanjaksoa. Teknologian kehittyminen ja työkentän kompleksisuus ovat johtaneet uudenlaiseen työmalliin, jossa työtä ja vapaa-aikaa ei ole enää helppo erottaa –  ainakaan mielessämme ja ajatuksissamme. Voimme olla fyysisesti vapaa-ajalla, mutta mieli painii silti työasioiden parissa. Haasteena on sisäinen höpöttäjämme, joka ei anna meille rauhaa keskeneräisistä työtehtävistä. Tarvitsemme yhä enemmän taitoa johtaa mieltämme keskeneräisyyden hyväksymiseen ja työasioista irti päästämiseen. Se vaatii oman mielen valmentamista. Jatkuva työasioiden pohtiminen saattaa johtaa pidemmällä tähtäimellä henkiseen väsymiseen ja työtehon radikaaliin madaltumiseen.

Harwardin psykologian professori Tal Ben-Shararin ydinsanoma huippusuorittamiseen liittyen on, että meidän ongelmamme eivät liity optimaalisen tason saavuttamiseen, vaan sen ylläpitoon. Ben-Sharin mukaansa työtehon heikkeneminen ja alentunut suoritustaso ei useinkaan johdu liiasta työmäärästä ja sen tuomasta stressistä vaan palautumisesta ja sen puutteesta. Haasteenamme on siis oman energiamme johtaminen. Huippu-urheiluun verraten, jos urheilija ei saa riittävästi aikaa palautua, ei hän pääse enää optimaaliseen suoritukseen. Ongelmana ei ole liiallisesta työmäärästä aiheutunut fyysinen uupuminen, vaan henkinen väsyminen. Burn-outit ja työväsymykset johtuvat usein palautumisen puutteessa.

Kyse on siis siitä, miten huolehdimme päivittäisestä, viikoittaisesta ja vuosittaisesta palautumisestamme pitääksemme työtehon yllä. No mitä uutta tässä on? Ei varmaan teorian tasolla mitään mullistavaa, mutta asian toteuttaminen käytännössä on usein haastavaa. Itsekurimme on rajallinen ja sen vuoksi tarvitsemme rutiineja, jotka pitävät huolta palautumisestamme. Ben-Shararin mukaan meidän tulisi keskittyä työn suorittamiseen vain 60 -120 minuutin jaksoina kerrallaan ja sen jälkeen pitää taukoa, esimerkiksi tehdä happihyppely tai pieni kävely, keskustella työkavereiden kanssa, juoda kuppi kahvia tai vettä, tehdä rentoutumisharjoituksia tai kuunnella musiikkia. Itse olen kokeillut tätä rytmitystä viime aikoina kirjoitusprojektien lisääntyessä ja todennut sen toimivan hyvin. Olen rutinoinut päiväni viiteen 90 minuutin jaksoon, luoden jaksojen väliin palautumisrutiineja. Ekan jakson jälkeen pidän teetauon, toisen jakson jälkeen otan happihyppelyn ja juon kupin kahvia, kolmas breikki pitää sisällään lounaan ja lyhyen rentoutusharjoituksen (mindfulness practise) ja neljäs breikki sisältää musiikin kuuntelua ja veden juontia. Samalla tulee huolehdittua nestetasapainosta, joka on tärkeää energiatason ylläpitämiseksi.

Pointti on siis se, että meidän tulee olla tietoisia taukojen merkityksellisyydestä ja tarpeellisuudesta ja huolehtia niiden pitämisestä. Tarvitsemme lyhyen välin taukoja (keskellä työpäivää), keskivälin taukoja (viikonloppuisin) ja pitkän ajan taukoja (vuosittainen pidempi loma) palautumiseen suorittamisemme aiheuttamasta rasituksesta. Toisena haasteena on oman mielemme valmentamisen sellaiseksi, että se hyväksyy vapaa-ajan ja antaa rauhan työhöpötyksestä.

 Miten voisit tehostaa ja tasapainottaa päivittäistä työskentelyäsi? Mikä vie tehoa työskentelystäsi? Miten voisit vähemmällä työskentelyllä saada aikaan enemmän?

Kirjavinkki Suomeksi:

Tal-Ben Sharar: Onnellisemmaksi – Merkitystä, mielihyvää ja kestävää onnea etsimässä


by Jätä kommentti

Tunneälykästä toimintaa ja omien tunteiden johtamista, osa 2.

Yksi meille suomalaisille tyypillisistä piirteistä on tunteiden tukahduttaminen niin arki- kuin työelämässäkin. Susanin mukaan tunteita ei tulisi paeta, koska jossakin vaiheessa ne pitää kuitenkin kohdata. Avoin reflektointi ja dialogi omista ja muiden tuntemuksista on paras väylä tunneälykkääseen toimintaan sekä inhimilliseen itsensä (ja toisten) kohtaamiseen ja hyväksymiseen.

Tunteemme ovat kehittyneet pääosin lapsuutemme aikana. Tunneälykäs osaa tunnistaa omat ja muiden tunteet ja hyväksyä ne osana inhimillistä elämää. Hän osaa havainnoida tunteiden taakse ja löytää syitä ja seurauksia niille. Tunneälykäs osaa myös erottaa tunteet ja tunteen vallassa olemisen merkityksen. Hän osaa astua ulos tunteikkaasta tilanteesta ja tarkastella asiaa ulkopuolelta ilman negatiiviseen tunnekierteeseen jämähtämistä.

Äkkipikaisena tyyppinä minulla on ollut taipumus ajautua nopeastikin tunteiden valtaan. Seurauksena on yleensä ollut tunteikas räjähtäminen itselle ja muille. Räjähtämiskohtaukset sinänsä ovat hyviä, koska silloin kohtaat tunteesi. Tapa ei kuitenkaan ole paras mahdollinen. Omat räjähdykseni aiheuttivat monesti parisuhteeseen tai työelämään liittyvissä tilanteissa automaattisen negatiivisen ajattelun kierteen, joka johti hallitsemattomaan hyökkäykseen keskustelukumppania kohtaan. Lopputuloksena oli yleensä omien sanojen katuminen jälkeenpäin.

Avain edellä mainittujen kohtausten välttämiseksi on tunnetilan hyväksyminen ja etäisyyden ottaminen. Yksi tehokas tapa siihen on Mindfulness-menetelmä. Se on hyväksyvän läsnäolon harjoittelua ja oman mielen treenaamista. Mindfulness on viime vuosina noussut erittäin tutkituksi menetelmäksi positiivisen psykologian alueella.

Hyväksyvän, tietoisen läsnäolon harjoittelu on auttanut itseäni omien tunteiden johtamisessa ja negatiivisen ajattelun hallitsemisessa. Se mahdollistaa tarvittavan sekunnin kymmenesosan enemmän aikaa itselle ”astua ulos” tilanteesta ja tarkastella omia tunteita ilman automaattista räjähtämistä. Tämä johtaa yleensä parempaan kommunikointiin ja tunneälykkäämpään vuorovaikutukseen muiden kanssa. Siten voin myös välttää loukkaamasta tahtomattani kulloistakin keskustelukumppania, mitä usein tapahtuu tunteiden vallatessa mielen. Sillä puolestaan voi olla kohtalokkaitakin seurauksia. Tunteiden vallassa sivalletut loukkaukset voivat jättää arpia, joita ei myöhemmin helpolla poisteta.

 

Kiinnostuitko tunneälystä ja mindfulnessista? www.positiivinenpsykologia.fi sivuilta lisälukemista kohdan alta löytyy akateeminen artikkelini siitä (valitettavasti vain englanniksi)

Viitteet:

David, S. 2009.  Julkaisematon luento. Emotionally intelligent coaching. Australian Psychological Society.

Goleman, D. (1998). What Makes a Leader. Harward Business review January 2000.

 

Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harward Business reviewMarch-April 2000.

Niemiec, R. M., & D., W. (2008). Positive  Psychology at the Movies: Hogrefe & Huber publisher.


by 4 kommenttia

Tunneälykästä toimintaa ja omien tunteiden johtamista, osa 1.

Vaikka tunneälyn termi on osaltaan ristiriitainen ja akateemisesti horjuva, niin useat tutkimukset ovat osoittaneet sillä olevan monia hyötyjä muun muassa liittyen yksilön terveyteen, parempaan itsensä johtamiseen ja tehokkuuteen työpaikalla, sekä parempaan vuorovaikutukseen että matalampaan masentumisen tasoon liittyen (Niemiec & Wedding, 2008).

Viitaten tunneäly-termin “isään” Daniel Golemaniin, tunneäly tarkoittaa kykyä tunnistaa ja säädellä omia ja toisten tunteita ja tunnetiloja. Kyse ei ole kuitenkaan mistään manipulaatiosta, vaikka määrittelyn voisi siten ymmärtääkin. Goleman väittää, että tunneäly on jopa vaikuttavampi tekijä menestymiseen työelämässä kuin perinteinen äly (IQ). Hän perustelee, että jopa 80-90 % johtavassa asemassa olevien eroavaisuuksista on sidoksissa tunneälyyn mieluummin kuin kognitiiviseen älyyn. Hänen mukaansa emotionaalinen osaaminen ja taito selittävät parhaiden johtajien tehokkuuden ja suorituskyvyn työpaikalla. Empatia on tärkeä osa tunneälyä ja se tarkoittaa kykyä asemoida itsensä “muiden housuihin”. Tämä jos jokin on haastavaa. Empaattisella henkilöllä on kyky astua ulos omasta tilanteesta ja realismista, sekä tuntea muiden tunnetila ja nähdä heidän näkökulmansa. Niin helppoa teoriassa, mutta entä käytännössä?

Tunneäly on opittavissa oleva taito. Se auttaa ymmärtämään miten voi havaita omia tunteita, miten käyttää tunteita ajatusten ohjaamiseen ja miten olla tietoinen muiden tunteista ja tunnetiloista. Kovimmat kolahdukset Susanin tunneälyn luentoon liittyivät omien ja muiden tunteiden havainnoimiseen. Alla olevat kysymykset kirkastavat omia ja toisten tunteita ja tuntemuksia:

1) TUNNISTA TUNTEET: Mitä minä tunnen juuri nyt? Minkälaisia tunteita tunnen? Mitä sinä tunnet juuri nyt? Mitä tiimimme tuntee juuri nyt?

2) TUNTEIDEN VAIKUTTAVUUS: Miten tunteeni vaikuttavat ajatteluuni? Entä toimintaani juuri nyt? Miten tiimimme tunnetila vaikuttaa toimintaamme juuri nyt?

3) KEHITÄ TUNTEIDEN YMMÄRRYSTÄ: Miksi tunnen tällä tavalla? Mitä tunteeni kertovat minulle? Miksi sinä tunnet tuolla tavalla?

4) HYVÄKSY JA JOHDA TUNTEITASI: Miten voisin hyväksyä tunteeni? Mitä voin oppia näistä tuntemuksistani? Miten voin johtaa tunteitani, niin että tunnen, niin kuin haluan? Mitä voimme yhdessä oppia näistä tunteista?

Esimerkki: Olen inhimillinen olento, tunteet ovat tärkeä osa elämääni. On ok tuntea näin. En kuitenkaan halua jäädä tämän ikävän tunteen valtaan, joten kuuntelen hetken lempimusiikkia, joka saa minut positiivisemmalle tunnetasolle.

 

TunneRikastavaa reflektointia omien ja muiden tunteiden kanssa!

 

Viitteet:

David, S. 2009. Julkaisematon luento. Emotionally intelligent coaching. Australian Psychological Society.

Goleman, D. (1998). What Makes a Leader. Harward Business review January 2000.

Goleman, D. (2000). Leadership That Gets Results. Harward Business reviewMarch-April 2000.

Niemiec, R. M., & D., W. (2008). Positive Psychology at the Movies: Hogrefe & Huber publisher.