Johtajuudella ja johtamisella on iso merkitys työssäviihtymiselle ja siten organisaation menestykselle. Ruotsissa toteutettu tutkimus löysi vahvan yhteyden epäpätevän johtamisen ja vakavien sydäntautiriskien ja sydänkohtausten välillä (*1). Toisen tutkimuksen mukaan yli 50% ihmisistä nuutuu ja oleilee työpaikalla eikä ole sitoutunut työhönsä (*2).
Olen toiminut yli kymmenen vuotta organisaatioiden kehittämistehtävissä. Olen läheltä seurannut monien organisaatioiden epäinhimillistä, lannistavaa ja jopa nöyryyttävää johtamista. Sellainen johtajuus kuihduttaa työntekijöiden halua laittaa itsensä likoon. Usein näiden tarinoiden taustalla on pienet arkipäiväiset asiat ja niistä johtuvat ilmapiiriongelmat, jotka ovat hiljalleen kasvaneet suureksi ilkeilyksi ja takapiruiluksi ja saastuttaneet koko organisaation ilmapiirin. Joskus tuntuu hassulta, miten jopa iloisen huomenen sanominen kollegoille aamulla ja sitä kautta positiviisen vireen luominen päivään tuntuu ylitsepääsemättömältä.
Positiivisella ilmapiirillä on suuri merkitys ihmisten viihtyvyyteen, työtehoon, päätöksentekokykyyn sekä luovuuteen työpaikalla. Se on yksi tärkeimmistä tekijöistä optimaalisesti toimivassa organisaatiossa (*3). Menestyviä tiimejä tutkittaessa havaittiin, että menestyvät tiimit (high-performance teams) kokivat viisi kertaa enemmän positiivisuutta negatiivisuuteen verrattuna. Vastaavasti taas huonosti suoriutuvissa tiimeissä (low-performance teams) jäsenet kokivat kolme kertaa enemmän negatiivisuutta kuin positiivisuutta (*4). Tämä tutkimus on merkittävä osoitus ilmapiirin merkityksestä organisaatioiden menestykselle.
Ensin sinut sivuutetaan. Sitten sinulle nauretaan. Sitten sinua vastustetaan. Ja silloin oletkin jo voittanut. – Mahatma Gandhi: Uusien asioiden yrittämisen kaava (* 5, lainattu Himanen, 2010)
Myönteinen ilmapiiri syntyy avoimuudesta ja toistemme arvostamisesta. Yksi johtajan tärkeimpiä tehtäviä on edesauttaa arvonannon kulttuuria ja yhteisen tekemisen meiningin syntymistä organisaatioon. Menestyvälle ryhmälle, tiimille tai organisaatiolle ei ole tyypillistä pilkallinen ivanauru, työajan kyttäily, juoruilukulttuuri tai selkään puukotuksen mentaliteetti. Siihen ei kuulu pelottelu ja kiristys, vaan kannustus sekä omien että yhteisten tavoitteiden saavuttamiseen. Positiivinen ilmapiiri edesauttaa myös uskallusta kokeilla uutta ilman virheistä naulitsemisen pelkoa. Monet uudet luovat läpilyönnit ovat vaatineet ensin kymmeniä, satoja tai jopa tuhansia virheitä ja epäonnistumisia. Positiivinen johtaminen mahdollistaa ilmapiirin, jossa vallalla ei ole byrokraattinen pelon kulttuuri vaan mahdollisuuksien ja kokeiluiden kulttuuri.
Emme saa kuitenkaan hairahtua positiivisuuden yliarvostamiseen. Tutkimukset tukevat näkemystä, että tarvitsemme myös negatiivisuutta (*4,*6). Yksilöt, tiimit ja organisaatiot eivät voi elää jatkuvassa positiivisuuskierteessä. Positiivinen johtaminen ei siis tarkoita, ettei negatiivista asioista puhuttaisi organisaatiossa. Positiiviselle ilmapiirille on tunnusomaista, että myös negatiiviset ja arat asiat osataan kohdata inhimillisellä ja rakentavalla tavalla.
Avoin dialogi kehittää ilmapiiriä
Hyvä tapa positiivisen ja avoimen ilmapiirin kehittämiseen ja negatiivisuuden kohtaamiseen on käydä säännöllistä dialogia. Dialogi on kahden tai useamman ihmisen avointa vuoropuhelua, jonka tarkoituksena on laajentaa näkökulmia ja synnyttää YHTEISTÄ ymmärrystä. Se tarkoittaa yhdessä keskustelua, jossa kaikilla on mahdollisuus vaikuttaa keskustelun kulkuun ja sanoa oma mielipiteensä asioista. Mielestäni yksi tärkein inhimillisen ja positiivisen johtamisen edellytys on, että kaikilla tulee olla oikeus tulla kuulluksi. Kaikilla tiimien ja organisaatioiden jäsenillä tulisi olla tunne, että heitä varten on olemassa foorumi, jossa heidän ajatuksiaan ja näkökulmiaan kuunnellaan. Se edistää luottamusta, turvallisuutta, ja yhteenkuuluvuuden tunnetta sekä estää kateellista kyräilyä ja keskinäistä kilpailua. Normaalisti tiimien ja työryhmien palavereissa ei ole aikaa rikastavalle dialogille, vaan niissä keskitytään enemmän tehtävälistojen ja työtehtävien läpikäyntiin. Jokaisen organisaation olisi hyvä luoda tapa, jossa kuukausittain olisi pyhitetty aikaa vain dialogin käymiselle ja toisilta oppimiselle.
Viitteet:
(*1) lainattu, Paha pomo sairastuttaa sydämen: tekniikka & talous: http://www.tekniikkatalous.fi/tyo/article172475.ece
(*2) Ben-Shahar, T. 2008. Positive Leadership. julkaisematon luento. Happiness & its causes seminaari. Sydney.
(*3) Mathieu, J.E. & Zajak, D.M. 1990. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organisational commitment, Psychological Bulletin, 108.
(*4) Losada, M., & Heaphy, E. (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams American Behavioural Scientist, 47(6)
(*5) Himanen, P. 2010. Kukoistuksen käsikirjoitus. WSOY.
(*6) Fredrickson, B. 2009. Positivity. Crown Publishers
Positiivinen psykologia 
11 huhtikuun, 2010 2:56 pm
Fantastinen lisäys suomalaiseen kehitystyöhön. Sellaiset ilmiöt kuin ”ei uskota ennen kuin nähdään”, ”myynti ja voitonhaku” on väärin, samoin kuin se että iloinen ihminen on periaatteessa jotenkin epäilyttävä….jne….. ovat todella tiukassa suomalaisessa psyykkeessä. Kyyninen ja negatiivinen asenne on selvästi helpompi omksua kuin positiivinen. Oma kokemukseni sen jälkeen kun olin viettänyt hieman alle 20v USAssa, oli jonkin verran hämmentävä, olin tottunut katsomaan ihmisiä silmiin ja tervehtimään, mutta tämä tapa oli selvästikin liikaa monelle. Ja on myönnettävä, että olen joutunut antamaan jonkin verran periksi.
Olen itse myynnin ammattilainen, edelleen mukana eri projekteissa, mutta myös konsultoin ja koulutan myynnin johtoa sekä myyjiä. Ja tämä on ehkä se ”aasinsilta” käytännön tilanteeseen. Positiivisuus on mielestäni myös, tai jopa suurimmaksi osaksi, kulttuurikeskeinen asia. Todisteena esim se että koulutin myynitorganisaatioita jo yli 10v sitten, jolloin totesin että se ”kulttuuri” jota tarjosin oli aikaansa edellä, mutta toisaalta, konkreettisia tuloksia syntyi.
Kun olin noin vajaa 10 vuotta pois aktiivisesta kouluttamisesta(siis omien yritysten ulkopuolella) ja kun sitten sain mahdollisuuden palata ja analysoida tilanteen uudelleen näissä yrityksissä, olin aika yllättänyt siitä että vain hyvin vähän oli jäänyt siitä koulutuksesta, huolimatta siitä että se oli ollut pääasiassa tuloksellista. En halua yksinkertaistaa asiaa liiallisesti, mutta mielestäni kyse oli lähinnä kulttuuritottumuksista, jotka ovat siin niin voimakkaita, että vaikka selvästi todettiin ”uuden kulttuurin” tuovan konkreettisia tuloksia-tavoitteita ja rahaa alariville, se ei riittänyt kumoamaan ihmisen tunnetta siitä mikä hänen mielestään oli oikein tai väärin.
Omalla kohdallani olen todennut että ei kannata taistella ”tuulimyllyjä” vastaan, vaan mieluimmin toimin siten että otan kokonaisvastuun projektin kehityksestä, olkoon se sitten koko myyntiorganisaatio tai yksittäinen henkilö. Näinollen vastaanottaja ei kyseenalaista muutosta(ainakaan niin paljon) vaan toimii kuten sovitaan, ja itse asiassa oppii asiat ”työkaluina” paremminkin kuin filosofiana. Kun yksittäiset palaset alkavat sopia kokonaisuuteen, johtaa se myös, vaikkakin vähäsesti, kulttuurin muutokseen.
Muutos ei siis synny siitä(tai ainakaan kovin nopeasti) että kerromme, tai näytämme jotain uutta ja ihmeellistä, kertoma tai lukeminen, ei riitä todelliseen muutokseen. Tuntuu jotenkin ylimieliseltä, mutta voima muutokseen löytyy sieltä missä todellinen taito, ja tarkoin määritellyt työkalut ja niiden käyttö, voidaan siirtää eteenpäin, uudelle henkilölle.
Mitä tulee suomalaiseen yhteiskuntaan, valitettavasti se kova kilpailu mikä nyt on viimeinkin kaikkien yritysten edessä, on liikaa suurimalle osalle niistä. Ongelma on lähinnä se että myynnin johdolla ei ole kokemusta valita ja kouluttaa myyntihenkilöitä. Oikeastaan kilpailu Suomessa alkoi vasta -90 luvun alussa, kun raha vapautui, joten tarvittavaa tietotaitoa ei vain ole saatavilla edelliseltä sukupolvelta.
Tietenkin voidaan ajatella, että tapahtuuhan se muutos jossain ajassa, ja varmasti näin onkin, mutta toisaalta juuri suomalaisten yritysten tarve on saada tämä kehitys aikaan paljon nopeammin. Nyt siis tarvitaan niitä todellisia työkaluja-myynnin ja markkinoin osaamista-millä saavutetaan tuloksia.
Mielestäni kaikki sellaiset yhteisöt, yritykset ja yksittäiset henkilöt jotka voivat parantaa tilannetta suomalaisissa yrityksissä, on juuri nyt äärimmäisen tärkeää.